LinkedIn首席执行官杰夫·维纳
6月28日消息，《福布斯》杂志网络版今天刊载署名为乔治·安德尔斯(George Anders)的长文称，对于总额270亿美元的企业招聘行业来说，LinkedIn具有破坏性的影响。文章指出，与Facebook相比，LinkedIn拥有更高的财务效率，前者每小时能从其网站上的每名用户那里获得的收入仅为6.2美分，而后者则高达1.30美元。
以下是这篇文章的全文：
职业社交网站LinkedIn首席执行官杰夫·维纳(Jeff Weiner)不想谈论有关Facebook的问题。“我不会与他们(Facebook)作比较。”他宣称。但在几分钟以后，他从椅子上站起来，走到一块白板前面，有力地画下一幅草图，揭示了Facebook这另一家全球社交网络巨头所不能与LinkedIn相比的地方。
维纳画了三个同心圆来说明LinkedIn是如何赚钱的，最外面的一个是营销和广告，中间的是订阅，最里面的则是LinkedIn最丰富和增长速度最快的机会：将该公司1.61亿名用户的资料变成21世纪版的“小黑皮书”，而这种“小黑皮书”将是没有哪家企业雇主不需要的。
“那就是我们的‘靶心’。”他说道。
最近以来，市场对社交领域的注意力几乎全部都集中在Facebook身上，这个全球最大的社交网站拥有9亿名用户、年仅28岁的名人首席执行官、以及坎坷的IPO(首次公开招股)交易。在5月18日IPO上市以后的第一个月时间里，Facebook股价令人尴尬地下跌了17%。而与此同时，几乎没人注意到今年截至目前为止LinkedIn股价已经大幅上涨了64%。巴克莱资本分析师马克·梅(Mark May)称，LinkedIn2012年的总营收将会达到8.95亿美元，净利润将会达到7000万美元，分别比2011年增长71%和100%。
让我们将这种表现与三年半以前做下比较，当时维纳刚刚加盟LinkedIn。在那时，LinkedIn的年度亏损为450万美元，主要通过来自于在线广告的收入支付账单，以最低每月9.95美元的价格向新闻记者、对冲基金经理人以及诸如此类的目标对象兜售“优质订阅”服务。那时的LinkedIn过于害羞，还无法为自己谋求利益。
也正是在这时，维纳的“靶心”开始浮出水面。他重新设定了公司的重心，不再尝试到处招徕个人用户来获取少量的收入，而是集中致力于向企业中的人才发掘者出售远为强大的服务，为每名企业用户所设定的价格最高达到了每年8200万美元。时至今日，有数千家公司正在使用LinkedIn的旗舰Recruiter(雇主)产品来寻找高技能的雇员。在人力资源部门中拥有自己的Recruiter账号，就像是一名债券交易员拥有彭博终端那样——都是一种昂贵的、但却是必须拥有的工具，能表明你是这一部门中的“玩家”。
在Facebook喧嚣的浮华景象中，如果想要理解LinkedIn悄无声息的精明，那么最好的方式莫过于将这两个网站的财务效率做个对比。从市场研究公司comScore发布的网络使用数据以及公开财务报告来看，现在已经可以计算出这两家互为竞争对手的公司每小时能从其网站上的每名用户那里获取多少收入——LinkedIn的数字是1.30美元，而Facebook则仅为可怜的6.2美分。
有人可能会说，向大规模的用户人群收取较少的费用要好于向小规模的用户人群收取较多的费用。但以上的数字会被一个简单的事实所进一步扭曲：Facebook有85%的营收来自于广告业务，只有在用户登陆Facebook网站时才能从他们身上赚钱;而一旦用户注册了LinkedIn账号，那么这个社交网络就能利用其信息来赚钱，与用户是否登陆无关。马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)可以拿Facebook用户每个月在这个网站上平均花费6.35个小时这一数据来自我吹嘘，而LinkedIn用户每个月所花费的平均时间仅有18分钟;但是，Facebook用户在每2000条广告中可能只会点击一条。不妨自问一下，哪种模式看起来更具可持续性。
而这些动量还将进一步放大，原因是网络正在变得移动化。想要向平板电脑和智能手机交付广告是件困难的事情，这让Facebook和谷歌(微博)等公司都感到了不小的焦虑。而在LinkedIn，22%的用户访问量来自于移动设备，远高于去年同期的8%，这一数字的大幅增长却意味着，越来越多的互动活动和数据是其可以拿来赚钱的。
想要理解这种趋势，那么可以听听NPR(美国国家公共电台)的人才获取主管拉尔斯·施密特(Lars Schmidt)是怎么说的。“雇主已经不再总是呆在办公室里。”这位NPR高管在一个早上解释道。“你需要更多地关注外部。”他以前的习惯是交换商业名片，但这种惯例已经得到了重新定义。施密特已经成为一个推出至今已有两年时间的iPhone应用CardMunch的粉丝，这个应用能将商业名片的照片转换为数字联系方式。在2011年1月份，LinkedIn收购了CardMunch，并对其进行了重建构建，从每张名片中抽离了现有LinkedIn用户的资料，促使人们进行联络。
从某种程度上来说，LinkedIn的经验是远离桌面让其变得更加富有。LinkedIn的产品和用户体验高级副总裁迪普·尼沙尔(Deep Nishar)称：“我们热爱移动。”
LinkedIn的长期模式是很有意义的，而与其在很大程度上有所类似的是，这家公司的近期成功也很有意义，这种成功来自于LinkedIn狂热地献身于向那些需要聘用人才来维持生存的公司出售服务。在维纳的LinkedIn职业生涯中，这家公司已经发展出了一种热烈的、以销售为重心的文化;在两周召开一次的全员会议上，在吸引用户开设新账号方面取得佳绩的销售员工都会被点名褒奖。在推销Recruiter等热门产品时表现最好的销售员工每年能赚到40万美元。而且，与**硅谷公司有所不同的是，在这些公司中工程师都是“领头狗”;而在LinkedIn，销售人员才能有最大胆的噱头。销售效率最高的员工奈特·布莱德(Nate Bride)曾将他的头发染成蓝色，目的是与LinkedIn的公司徽标相匹配——他甚至还把头顶剃成了公司名称的字样。
在过去一年时间里，LinkedIn的销售员工总数已经增加了一倍，现在这家公司将33%的营收用在销售和营销业务上。对于一家社交网络公司来说，这是一个令人感到吃惊的数字，更加接近于那些企业软件领域中坚忍强硬的公司——甲骨文和微软都将20%的营收用在销售领域中，Facebook为15%，谷歌则仅为12%。
但维纳对此毫无愧色。他说道，每次这家公司为Recruiter及**聘用解决方案产品扩大销售团队，其结果总是“好得没治了”。LinkedIn的销售额一直都在大幅增长，现有客户则一直都在传播它们对这家公司所提供之服务的热爱。一旦客户购买了LinkedIn的服务，那么这家公司就不太需要为留住这些客户而付出很高的费用。据熟知Recruiter销售状况的消息人士透露，LinkedIn每年都能留住95%的大公司账号;对于较小公司的账号来说，这一比例则更加接近于80%。“我很乐于(在聘用销售员工方面)进行投资。”维纳说道。“我所担心的问题是，我们能多快地聘用员工，同时还仍可保持质量。”
对于总额270亿美元的企业招聘行业来说，LinkedIn具有破坏性的影响，这种影响可以在求职行业中“保守派”的股价中反映出来。猎头公司海德思哲(Heidrick & Struggles)还在用老式的方法来吸引求职者，这家公司的股价在过去五年时间里已经大幅下跌了67%，而同期标普500指数仅下挫13%。网络招聘服务提供商Monster Worldwide的表现则更加糟糕，其同期股价下跌了81%(在今年3月份，Monster Worldwide的股价曾短暂回弹，原因是市场猜测这家公司可能会被LinkedIn收购)。
在就业市场的顶端——也就是首席执行官或同类岗位——很难想象传统猎头公司面对面的精准服务会让路于LinkedIn更加自动化的方法;在另一端，求职告示板则会为收银员和卡车司机等薪酬较低且技能要求也较低的工作提供更快的结果。但是，LinkedIn则在这两个极端之间拥有一个“最佳击球点”，能帮助公司找到年薪在5美元到25万美元或更高的高技能人才。
在加利福尼亚州圣何塞的一座市中心办公楼中，杰夫·维荣格(Jeff Vijungco)指明了大型公司会使用LinkedIn数据的原因。他是Adobe Systems的全球人才获取副总裁，这家公司目前的员工总数为1万人，但在任何时候都很可能在全球范围内有至少750个岗位空缺。从传统上来说，人才中介机构会处理Adobe大约20%的工程师和数字人才的招聘工作。
维荣格则对这种方法感到恼怒。通过人才中介机构寻找人才的成本过高，每填补一个工作岗位都要付出最多2万美元的中介费;而与此同时，人员配置的保留率则可能会令人失望。但在以前，没有**明显更好的替代性选择。**科技公司中的人才不会对聘用广告作出回应;而且这些候选人通常也不会换工作，除非有人找到他们，然后拿出一份价格高得令人瞠目的工作邀请。
在几年以前，维荣格筹划了一场搜寻人才的竞赛。两家雇主利用传统方式来为一个技术工作岗位寻找50名合适的候选人，另外两家雇主则通过LinkedIn搜寻候选人。“使用LinkedIn服务的雇主在几个小时内就完成了这项工作。”维荣格笑着回忆道。“而在几个星期以后，另外两家雇主仍在进行这项工作。”
时至今日，Adobe租用了70个Recruiter“席位”，通常会使用这个工具的特丽莎·克尔顿(Trisha Colton)，她负责为Adobe寻找数字媒体高管。在最近的一个下午，她需要填补五个空缺岗位。她在自己的ThinkPad笔记本上用鼠标轻轻点击了几下，就定制了搜索项目经理的聘用条件，这使其能查看来自于21家领先广告机构、15家出版机构以及一系列拥有**适合背景的候选人。
随后，克尔顿又点击了几下，就找到了有关这些候选人目前应该正在做什么工作、拥有多少年的相关工作经验以及其所在位置的信息。很快，她就拿到了一份共有148名候选人的名单。Recruiter向她发出通知称，哪些候选人已经认识Adobe的员工，哪怕只是见过几面。克尔顿可以利用这些信息来帮助开启对话;如果没有这种联系，那么她会利用LinkedIn修改的电子邮件系统来与每一名候选人取得联系。
“通过这种方式，我们正在节省成百上千万美元的资金。”维荣格说道。现在，Adobe通过人才中介机构在美国市场上聘用的员工人数还不到总聘用人数的2%。
一些小企业用户已经放弃了Recruiter，它们更喜欢用更加便宜的方法来获得LinkedIn的数据，当然这种方法的局限性也更高一些。但强大的企业用户则表示，LinkedIn在找到隐藏的候选人方面能提供非常宝贵的服务，这些候选人是无法通过传统方式找到的。艾丽萨·班农-琼斯(Elisa Bannon-Jones)就是这种观点的“信徒”，她是密歇根州手机零售商Wireless Vision的招聘部门负责人。
今年早些时候，班农-琼斯需要找到一名具有企业家精神的会计经理。她在底特律繁华都市区贴出了定期的招聘广告，但以失败告终，仅找到了100名不合适的候选人;因此她通过LinkedIn网站进行了跨州的搜索。她的目标是：曾在类似的零售公司中供职过的会计师，其资料中还应包括例如“launched”(启动过)、“created”(创造过)和“built”(建设过)等关键字。在几天时间里，她就成功找到了弗吉尼亚州的一名合适候选人，这名候选人是安飞士(Avis)的老资格员工，曾完全靠自己开发过计费系统。随后两人进行了对话，其结果是她看好这名候选人的首创精神，而后者则看好这份工作。于是，Wireless Vision就找到了自己想要的人才。
LinkedIn取得成功的最终根源在于恰当的时间——并非技术这个给定的因素，而更多的是正在变化中的工作场所思潮。在象维纳这样现年42岁的公司高管还处在成长期时，那时的理论是公司提供一项事业来供人过活，而创造一份公开的个人资料来赢得雇主的注意力则会被视为无礼且具有风险。
随后，大规模的裁员活动、合并交易和战略的转变导致许多企业部门整个儿地被丢到垃圾堆里。据美国劳工统计局(BLS)在2010年发布的数据显示，在“婴儿潮”中出生的美国人在整个职业生涯中很可能平均换过11份工作，包括“大量短期的工作，甚至连中年人也是如此”。因此，各种技能水平的员工都回到了最喜欢的工作岗位上，他们不再对现在的雇主有很高的忠诚
度，而在LinkedIn网站上填写个人资料开始看起来是非常明智的作法。
雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)是最早认识到这种社会转型的重要性的智者之一，他是斯坦福大学的毕业生，随后在2000年出任PayPal最早的高管。在PayPal被出售给eBay以后，霍夫曼需要一个新的项目，于是就在2003年联合创立了LinkedIn，他当时的想法是在一个在线网络中聚集大量的专业人士，而这种模式必定会在某种程度上有所助益。“我们(从PayPal身上)学到，你可以通过非常聪明勤勉的人才，并利用一种前所未有的技术来彻底改造一个行业。”霍夫曼在4月份接受《福布斯》杂志采访时说道。
霍夫曼的这种观点是断断续续地成型的。到2004年，LinkedIn拥有100万名会员用户，通过口口相传的方式把更多人才吸引到这个免费的网站上来。会员可在这个网站上发布自己的职业简历，他们争相扩充自己的联系人名单，其中包含了数十名甚至是数千名现在的和以前的商业伙伴。免费注册的用户可以互相查看其它人的联系人名单中的少量信息，而购买了优质会员服务的用户则可以获得略多一些的信息。但在当时，人们还能做些其它的什么事情则尚不明朗。
当LinkedIn的会员用户人数在2008年超过2000万人时，一种能够取得成功的商业模式开始成型。现在，LinkedIn的数据中不光存在大量的硅谷程序员和风险资本家的信息，同时也存在华尔街交易员、德克萨斯州地理学家和各行各业中拥有较高技能的专业人士。在那时，雇主们就已经准备好支付很高费用来获得与整个LinkedIn社区进行联系的机会。
南森·伊根(Nathan Egan)是最早尝试向大型公司出售Recruiter服务的LinkedIn员工之一，他是维拉诺瓦大学的毕业生，现在正负责运营一家名为People Linx的社交商业解决方案公司。在供职于LinkedIn时，他在2008年底接手了在大费城地区的销售工作。伊根开始以每个“席位”5000美元的价格出售Recruiter服务，当时他还担心客户会被这个价格吓跑。“但银行根本就不在乎。”伊根回忆道。“顾问公司同样根本不在乎(价格)。”在不到一个月以后，LinkedIn就给伊根发出了一份修改后的价格表。现在，最低的订单也需要购买三个“席位”，总价格为2.1万美元。
与此同时，LinkedIn还在那时开始对其管理层进行改组。从性格气质上来说，身为这家公司创始人兼当时首席执行官的霍夫曼更倾向于是一名风险资本家。在2007年初，霍夫曼就已经从公司外部聘用了一位名叫丹·奈(Dan Nye)的经验丰富的经理人来尝试运营这家公司。但在当时，LinkedIn面临着无法实现其财务目标的困境，而且看起来还正面临着精力过于随意分散在许多项目中的风险，这些项目要么是落后于预定计划，要么就是几乎没有产生影响力。在2008年12月份，霍夫曼聘用了雅虎资深高管维纳出任LinkedIn总裁，后者在几个月以后接手首席执行官职务。
维纳对互联网业务的痴迷可以回溯到1992年，当时他还是宾夕法尼亚大学的一名高年级学生，但那时他就已经尝试制作一种桌面电话会议工具。两年以后，他竭尽全力进入了华纳兄弟的战略规划部门;在那里，年仅24岁的维纳吸引了人们的注意力，原因是他制作了一份内容详尽的报告，极力主张华纳兄弟应采取一项大胆的数字战略。“那时我在人们眼中只是个还没长大的孩子，一个无名小卒。”维纳回忆道。“但他们喜欢我的报告。”
维纳在2001年以时任雅虎首席执行官的特里·塞梅尔(Terry Semel)“门徒”的身份加入这家互联网巨头，后者也曾在华纳兄弟担任高管。维纳在雅虎的职业生涯始于企业发展领域，到最后则负责运营这家公司最广为人知的资产，包括电子邮件、搜索、体育和新闻等。雅虎同事对维纳的记忆是，他是数据驱动决策的不知疲倦的拥戴者。“维纳拥有非常强大的应用数学才能。”安德鲁·布莱西亚(Andrew Braccia)说道，他现任私募股权投资公司Accel Partners的合伙人，曾在雅虎与维纳共事。“他希望每件事情都得到衡量。”
而在LinkedIn，维纳则显示出更加细腻的触觉。在上任以后的头几个星期时间里，他一直都在进行“倾听”的工作，与当时LinkedIn的338名员工几乎都进行过一对一的对话或是团体会议。他没有重复雅虎犯过的朝着许多方向同时发展的错误，而是围绕着把简单的事情做好这一核心来建设其管理LinkedIn的战略。修整这个网站，使其不会象以前那样经常出故障;进行大量的测试，来查明用户想要什么;在分析数据的问题上采取严格的态度;把产品做好;然后就是销售、销售、再销售。
维纳将霍夫曼最初的想法凝练成了简练的座右铭：“在人才和工作机会之间建立大规模的联系。”在这条座右铭的领导下，LinkedIn在2011年5月份成功地IPO上市。在今天，霍夫曼仍旧是LinkedIn的执行董事长，同时也是这家公司的最大股东，持有其18%的股份，这些股份的总价值接近18亿美元。但是，现在霍夫曼把大部分时间都花在建设风险投资公司Greylock Partners上;在建设这家公司的进程中，他已经成为硅谷最活跃的风险资本家之一。
即使是在出售了18%的股份以后，维纳仍旧持有价值3亿美元的LinkedIn股票，他现在的任务是从招聘市场上压榨出更多的财富。在今年春天，LinkedIn推出了针对雇主的服务Talent Pipeline，这项服务允许企业用户追踪感兴趣的候选人，这些候选人目前可能还没有做好跳槽的准备。另一个由LinkedIn数据科学家皮特·斯科莫洛奇(Peter Skomoroch)领导的项目则旨在找出方法来分析会员资料，从而将其划分为更多细节。这个项目的目标是：找出两名候选人不同级别的专业技能之间的区别，这两名候选人可能宣称他们在蛋白质分子折叠或是移动应用等同一个领域中都拥有专业的技能。
由于运营一个增长中的社区所带来的回报非常明显的缘故，LinkedIn正在积极地投资于新的方法来让其免费会员回归这个社
区。去年，这家公司发布了LinkedIn Today，这是一个可定制的新闻站点，允许用户为自己的事业定制一个主页。此外，LinkedIn还在继续拓展其数千个针对特定职业的讨论板，来迎合从审计师到动物园管理员等各个职业人士的需求。
LinkedIn产品管理副总裁大卫·哈恩(David Hahn)宣称，即使未来五年时间里没人去做任何事情来改进Recruiter服务，“这个产品也将可每天不断变好”。他指出：“我们的会员人数正在不断增加，同时我们还正在将服务拓展至新的地域，而现有会员正在不断地添加更多信息。我们需要认识到一点，那就是这些趋势对我们来说将有多么宝贵，这是件非常重要的事情。”
LinkedIn目前为止所取得的成功已经让其成为更加年轻的创业公司的目标。BranchOut正在基于会员的Facebook资料来建设一个职业相关的社交网络，Identified.com则正对其拥有人气度特别高的资料的会员给出较高评分。但对于这一领域的某些新进者来说，很难发展出足够大的网络来变得有用。BranchOut在整个Facebook网络上发出了大量的邀请函，但却惹恼了一些用
户，促使其象对待“垃圾邮件”一样躲避这项新服务。
这并非是说LinkedIn就不存在问题。运营一个每秒钟就新增两名用户的社交网络本身就会让其成为恶作剧的目标。在上个
月，俄罗斯的一个黑客组织攻破了LinkedIn的公司安全系统，盗取了650万个用户密码。虽然看起来没有用户的账号由于此次密码泄露事件而被登入，但此次攻击事件表明，这家公司在安装启用最先进的密码加密系统方面行动迟缓。
“到最后，你会不想对此类事件作出回应。”维纳说道，他表示这家公司在攻击事件发生以后已经马上开始在这个领域中采取更多措施。“你会想要让黑客难以攻入，从而避免此类事件再度发生。”
但是，来自于海外的任何不愉快都会在机遇的面前黯然失色。目前，LinkedIn有60%的会员身处美国以外市场，但海外营收
在其总营收中所占比例仅为36%。如果能让这两个数字达到相等的水平，那么就意味着LinkedIn的利润将会大幅提高。因此，这家公司在过去一年时里已经在德国、日本、巴西、印度、西班牙和香港市场上开设了销售办事处。
而维纳甚至还有更加宏伟的计划。具体来说，他希望利用LinkedIn来创造一个“经济图谱”，用来显示公司所需技能与全球可用人才之间的所有匹配和不匹配关系。
“这可能需要五到十年的时间才能实现。”维纳说道。“但那会让每一个经济机会都获得数据的支持，每一项技能要求都能由符合资格的人才填充，每一家公司都提供这些岗位。到那时，全球33亿劳动力人口中的每一个人都将拥有一份职业资料。如果这个经济图谱成为现实，那么想像一下在这些联系形成以后来自这个体系的摩擦力会有多大吧。”
与扎克伯格通过Facebook页面来将全球所有人都联系到一起的想法相比，这是一个同样宏伟的梦想。与此同时，鉴于每年商业领域中总额高达数万亿美元的支出，这也正是一个甚至可能会变得更大的“靶心”。
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