好记星的成功之路[案例]

　　

　　橡果国际副总裁、好记星创始人杜国楹

　　因为大家知道我们经销商的团队体制资源，在过去的这些年中我们是属于非主流的保健品这些人转的行。那么在4年当中，我们经历了很多，思想上的，包括在一些方法上巨大的转变。所以今天想跟大家分享一下，那么今天主要想讲的还是专注和创新。

　　学习机行业从0到40亿的规模，我们大概用了4年的时间，那么在2003年非典的时候，我们当时认为这个行业的规模几乎是0。没有标准的，严格来讲今天所定义的学习机产品。那么经过了4年的发展，那么好记星连续4年的市场占有率在35%以上，在学习机行业发展的过程中，好记星一直扮演着一个开拓和领导者的双重角色。因为这个行业严格来讲，是好记星开创的，4年来发生的翻天覆地的变化。

　　所以说，好记星的历史严格来说，它是ELP行业历史的一个缩影。我们叫做ELP，专业的说法应该是教育类电子产品。那么好记星经销商的这4年也是**行业经销商变迁的缩影，因为对于一个专业的ELP渠道的建设，那么我们从0开始，从不懂任何的游戏规则开始。逐步建立一个标准的、完善地ELP渠道。所以说，在过去的4年当中，整个渠道也是从0起步的。那么到今天搭建起这样一个框架，应该说这个4年可能是**行业用了10年，甚至更长的时间走过的一段路。

　　所以我的话题有三个。

　　第一个是好记星4年的变迁。

　　第二个是专注和创新成就的好记星。那个时候我们交流，我们说外行看到的皮毛，认为好记星的成功于广告，我说广告是暂时的，仅仅是一个手段而已。如果没有基础的东西做支持，它不可能有可持续的成长。所以说，我想深度地去解读一下。

　　第三个就是再说一下专注和创新。那么经过了4年的发展之后，我们眼中的专注和创新，我们是如何理解，如何做的。

　　在ELP行业当中，有一个最通俗的说法，这个好记星是最不懂行的一帮人，我们说是门外汉。那么到今天为止，被传统的学习机厂商所接受，成为一个行业的风向标，成为这个行业的专家。无论是这个行业产品的创新的方向，渠道创新的方向，广告投放的模式，应该说都引领了这个行业的发展。所以说，我们从一个门外汉，从没有任何惯性，没有任何游戏规则，不懂任何的游戏规则开始，到成为这个行业的专家，用了4年的时间。那么我们的生产研发，从一穷二白，大家在网上看到很多对于好记星的非议，一直说好记星这个产品是贴牌贴来的。在第一年就是2003年确实是这样的，2003年和2004年的上半年，我们没有研发和生产，纯粹是贴牌的产品。

　　那么到4年后的今天，我们发展成为这个行业规模最大，最具研发和制造能力，我们整个北京和深圳两地有300多人的研发中心，有一个500多人的工厂，应该成为这个行业效率规模最大的板块。

　　第二个就是学习资源的一穷二白。这个对于大家可能陌生一点，因为大家从广告里面可以看到，学习机行业都说与教材同步，词典等等的。实际上学习机不是复读机、不是DVD、不是电视、不是手机，刚才我所讲到的这些产品都有独立的第三方的供应商。复读机的工厂不需要做磁带，磁带是出版社做。DVD的厂商不需要出版，不需要做碟片，也是一个专门的第三方的内容提供方。到今天MP3和MP4都是一样的，MP3的资源从网上获得，MP3的厂商不负责内容的提供。而在学习机行业，我们说学习机是一个内容和硬件高度复合的内容。如果一个家长买了一个学习机，里面可以听MP3，可以播MP4，它就不叫学习机。学习机是有大量的版权词典，大量的同步教材，大量的名师讲堂所构成的。而所有这些资源的获得，都由最初的不合法，走向今天的完全正版化。

　　那么好记星在这个行业里，也成为了年采购规模最大的，与中国最大的词典出版商，有中国最大的教材出版社等等建立了良好的关系。每年有巨大的版权资源的采购，把整个版权资源做成整个行业内最完整、最完善，为消费者提供最好服务的这样的产品。

　　第三个就是我们的终端。

　　我们说从书店起步。我们这个行业无论是省级、县级、地级的经销商，第一个阶段都是从书店起来的，都是从柜台开始的。经过了4年，有的经销商不愿意做分销和扣率。从第一个阶段简单地租赁，发展到4年之后，我们覆盖到所有的县级市场，包括发达地区的镇一级的市场。那么大概有12000个终端，这个是好记星最大的业态，最大的变革在于此。

　　因为产品的改变，靠我们企业自身的力量是可以改变的，版权靠我们自身是可以改变的，而整个渠道的变革，需要31个省代，需要300多个地代，需要2000多个县级代理商一起来改变。所以，这是一个浩大的工程。

　　那么在专注和创新这个板块，我谈两点。第一是在过去的4年，我们如何在营销上面做创新。在营销上的创新，我大概从3个板块来讲。

　　第一个是产品。产品的创新怎么做?产品的创新会起到什么样的作用?

　　第二个是渠道的创新。我们从一穷二白如何尽快地构筑一个完善地分销体系。

　　第三个是从广告。这可能也是大家比较感兴趣的，尤其是好记星依托在橡果国际这样一个全国最大的电视的平台。如何利用好广告资源，产品、渠道、广告这三个板块的创新。

　　那么我先说产品的创新。

　　那么品类的创新与基础产品创新的有机结合。每次创新都像革命，在任何一个行业都是不可能的。所以品类的创新，革命性的创新和基础的日积月累的渐进式的创新必须做有机地结合。而我在这里我想讲我们第一个品类创新的案例，也是好记星切入市场的第一天，我认为是致命的，决定性的创新。为什么我说4年前学习机行业是0呢?很多人认为不是0。那么在4年前在这个行业中，我们只认为有电子词典，可能很多人大学时代都用过。就是纸质词典的电子化、数字化。可能大部分人用过纸质的词典，新华字典、英汉、汉英词典等等。那么在初期的时候，严格来讲是90年代中期的时候，开始从日本做便携的电子词典。就是把所有的纸质的词典做到一个电子词典当中。那么这个是学习机的前身，那么这个产品只有一个功能，就是查。以前是搬着大量的纸质词典查，发展到后来就是一个随身的，可以装在口袋里面的，随时随地拿出来查的工具，到后来的发音。那么整个15年的时间就做了这样两件事情，把大部头浓缩到这个小的机器当中，把查词典变成的电子发音。这是整个15年做的事情。

　　那么我们查询和学习的根本目的是为了记忆，如果查询在中国，在2003年，这个行业大概有15个到20个亿的市场规模，我们当时做的一个判断。如果单词的查询可以查出15个亿的市场和行业，我们认为记忆应该更大，记忆应该更有市场价值。所以当时经过反复的论证，产品的卖点把查变成的记。那么我们不再说广告了，只说记忆这一件事情。这是第一个产品属性的变化。

　　第二个我们说差别载体的变化。载体在过去第一个阶段，所有的机器全是键盘机。那么我们在所有的键盘机主流的价格是200到500元人民币，那么我们如何改变消费者惯有的价值认知呢?那么在那个时代也给我们打下了很好的基础，我们选择了另外一个载体，就是PDA的外观。因为这个键盘机大家都认为是廉价的，是500元钱以内的，是无法把它卖高价的。那么在这个基础上，我们选择了一个PDA的外观，大家认为PDA的技术含量是比键盘机高的，价格也是高的。当时那个年代，大家最PDA的认知都停留在1000多元的水平。所以我们的卖点找到了记，再从一个传统的键盘转移到PDA的外观上去。所以这是在整个的品类上做的一个大的创新，甚至说是革命，开创学习机的蓝海。这只是我们开通的第一步，产品。那么在广告创新阶段我会讲我们第一个阶段，广告的创新。

　　第三个，再看一个产品。大家知道，在这个行业当中，我相信很多人都有孩子，你们家里一定有一台复读机，基本上是这样的。那么复读机有如对词典的革命一样，复读机也需要一次革命。复读机是什么呢?是插上磁带，比我们传统最古董的录音机多了复读、跟读、录读的功能，那么对于复读机这样的产品有什么样的变革呢?现在有一个什么样的产品呢?叫做点读机，大家可能在市面上可以看到。以前家里孩子的复读机听的磁带基本上是教材上的内容，现在根本不用复读机，把孩子的课本铺到那个机器上，点哪就发音。想听中文就听中文，想听英文听英文，想听朗读听朗读，想做测试做测试，是非常智能化的产品，是完全复读机的替代品。我们认为这又是一个全新的品类，是对传统的老产品的替代。

　　实际上在每一个行业当中，无论你做的是食品还是消费类的电子，都是一样的，在不同的时期，在不同的节点上，都面临着这个产品新的替代的机会。那如何把这样一个新的可替代的技术和产品，把它包装成一个全新的产品?给消费者耳目一新的产品?并且让消费者使用起来感觉比以前确实更好的品类?这个是非常有价值的。

　　我想我们在过去的发展当中，我们一直把品类的创新作为我们在一定的积累之后，我们如何里把握后继勃发的机会?那么新的创新，新的品类的把握对于我们来讲至关重要。

　　那么这个是2005年我们自己开发的产品，那么下面这一排是从2005年底开始，我们所有的产品找到了一个最专业的在韩国
做三星手机和消费类电子产品的工业设计的一家公司。那么我们所有的产品，每一款产品全部由这家公司用5万美金来做，精挑细选。然后我们的模具找到了国内最好的模具厂，跟手机一样的工艺来做。所以我想，外观的变化，内容的丰富，章法的优化，这是我们在日常的产品开发过程中，这是我们一个基本的功课。4年来一直不停地在做，一直到今天把好记星这个产品做成ELP这个行业当中消费者满意度最高的产品，质量最好、内容最丰富的产品。

　　下面谈一下我们的渠道创新。

　　大家可能都应该看到过好记星的一些终端。这第一排是我们在2006年之前，是历史上第一个阶段，非常繁杂的、混乱的终端形象。那么从2006年开始，我们全国定了5000个终端，全国大规模改善，形象做了改变，全部的重点件做了创新，做的巨大的投入。

　　那么在渠道的创新上，在第一个阶段书店作为我们的突破口。为什么选择书店这样的渠道作为我们整个终端第一阶段的突破口呢?我们说第一个阶段，所有的传统行业所有的经销商对于书店这个体系的重视程度是不够好的。还有书店是我们所有的人群当中目标人群最集中的渠道，要么是学生，要么是家长，这两个人群是最集中的。那么在历史上，尤其是2003年、2004年的时候，书店这样一个渠道，大概占我们全国销量的2/3以上。直到今天，部分省去的销量还有50%产自于书店体系。从省里面的图书城开始一直到县里面的新华书店都是如此。
　　那么到第二个阶段，我们加了家电连锁、商超、IT的全线拓展。那么我们大概用了3年的时间，基本把这个框架构筑了起来。

　　随后到了我们说的1、2、3、4级分销网络的全面建设。这对于我们来说，可能是最大的一件工作，最难做的。

　　我刚才说这个为什么叫做涅磐呢?因为我们经销商的体系，可能很多也是做保健品的分销商，他们由不愿意做到愿做，观念的转变对于我们来说都是很重要的。在过去的4年中，如何守护省代、地代?在第一个阶段我们动员的工作用1年的时间说服大家行动起来。第二个阶段就是不会做到会做，又经历了相当长的时间。由会做到做好，还有一段更漫长的路程。所以，在4年当中，我们一直非常坚持。我们说我们的法宝是什么呢?就是宴晚会，什么是宴晚会呢?哪个省的省代做得好，我们月月开会，我们反复地开会，省里开、县里开，没完没了。所以在过去的4年当中，通过样板会，通过不断地把各地的优秀的方法和转型速度比较快的市场的榜样的力量，快速得到了释放。所以，使我们整个渠道的工作从0到今天橡果有一个比较快的速度，可能是传统厂商走了10年的路，我们用了4年走完了。所以，这里面需要我们坚持，因为一直省代和各级代理商的利益上，我们坚持一个原则。利益、利润、钱是基础。没有利润，不愿做变得愿做，不会做变得会做，对于大多数人来讲是不可行的，是没有可能实现的。无论这个经销商跟你公司是什么样的关系，都很现实。

　　所以，我想在这个问题上，尤其是企业来讲，永远无法回避。就是如何保持最根本的，保证最根本的利润回报，这是整个渠道工作、经销商工作得以推进的基本的前提。你可以有困难，只能是阶段性的困难，连续困难3年，一定会崩掉的。你企业有责任，也必须解决好这个问题。

　　第二个，我们说我们必须不断地，以最快的速度，让所有的各级经销商与公司一起得到最快速地长。什么样的成长?教他做事的方法，教他赚钱的方法，让他跟你3年，感觉比3年前有了巨大的进步，未来的3年他愿意接着跟你学。所以我想第二个是方法。一定要各级经销商给他方法，给他什么方法?给他做事的方法，给他做人的方法。但是没有利润，没有这点基础，长期地靠方法没有可能。

　　第三点我说共识，也就是各级经销商对公司的认同，省代对公司的认同，地代对省代的认同，县代对地代的认同。可能我们这个体系比较怪，大家听了很多的省代、地代，因为很多的行业已经完全扁平了，但是在学习机这个行业当中我们还存在着省代和地代，因为这个行业还有比较高的毛利，因为这个行业脱离的内容谁都不会做。即使联想、长虹、海信这样的品牌做起来之后，最后还是2年之后全部退出。因为传统的硬件厂商的思路进来，他不知道怎么做。消费者拿来一个机器可以比好记星漂亮，但是里面没有内容，消费者是不会接受的。

　　所以我们这个链条比较长，过去需要做工作的地方也比较多。所以利润在经销商的工作上，我们坚守一个原则，利润是最基本的东西，有了利润再谈**，没有利润，3个月没有可以，半年没有可以，1年没有，你的语言和所有的决定都变得苍白。所以说，我觉得企业一定爱解决好各级经销商在推进当中的盈利问题，你才能把你最好的方法，以最快的速度在全国普及开。那么各级经销商对上一级的认同才能更多，这个体系才会更坚固，才会更长久。所以这也是我们过去4年中，对于经销商的问题上比较坚持的原则。