"现金流"怎么影响公司命运？

早期投资机构 Adreessen Horowitz 联合创始人 Ben Horowitz 写于 2013 年 10 月的一篇文章，其实适用任何时间点。以下是我们的翻译简写。

　　企业家面临的一个较普遍问题是：究竟“现金为王”和“规模为先”哪个正确?我觉得这其实是个有关“智慧”的问题，你能通过“经验”获得，却很难分享。但它对任何创业公司都特别重要，我讲一讲我的案例。

　　我曾经是 1999-2000 年的创始人/CEO，那时是个“要么把公司迅速做大，要么就卷铺回家”的年代，投资人都喜欢和“互联网”有关的一切概念，也不怎么关心利润。我们公司规模迅速扩大，融资不到 9 个月，我定下的季度花费是 2700 万美元，我迫不及待想把公司做大。

　　接着，互联网崩盘，投资人集体性改变想法，憎恶和互联网有关的一切，也不资助任何自己不能产生利润的公司。接下来两三年，我们过得极其难，经历三次裁员后，我们把公司推到一个能永久性产生现金流的位置。但在那个时间点，是否要按这个路子走，仍然是个“开放式”问题。

　　我们当时面临的情况：1)市场上有强有力的竞争对手;2)公司战略上有一大把事要做;3)账面资金上，离破产还有很长一段时间。然后，我联合创始人和公司董事会主席 Marc Andreessen 说，得马上产生现金流，我也觉得他对。

　　当时我告诉团队，我们要在 2003 年第二季度前创造积极的现金流，并打算和华尔街承诺这个事。这时，我们团队中有个非常优秀的人质疑这个方向，他问：现在我们实际上资金燃烧率很低，钱都放在银行，并且产品有一大把要改。“如果不是到了非得这样的程度，为什么要这么坚决去做现金流的事?”

　　有时，企业家要“集思广益”就得面临类似很难的问题，我当时是这样回答的(也送给现在所有问我类似问题的企业家)：

　　“我们首先应该决定要裁员多少人，否则我们现金流就会走向非常负面的情况，因为当我们自己不能产生现金，公司就将由‘资本市场’决定我们应在什么时候裁员，我们必须非常仔细聆听投资人所有想法，因为一旦他们不再喜欢我们，我们就得死。我不知道你们是什么样子的人，但我绝对不会让我的人生变成这样。我不希望有一天，我不得不告诉所有员工，是投资人要求我们这么做，而这些投资人要我们做的事与我们自己认为‘对’的事不一样。我想控制自己的命运。”

　　后来，那个提质疑的经理都不需要再对我的话做出反应，因为他的眼睛告诉我他知道我在说什么。这不是一个有关策略或战术的问题，而事关自由，企业家拥有能以自己方式创建公司的自由，这是最棒的。

　　接下来的五年，投资人想让我们做很多事，一些是明智的，一些则很愚蠢。我们很认真地倾听他们不得不说的话，但我们总在做我们自己觉得对的事，并且不计后果。事实上投资人没有控制我们命运，而我们控制自己命运的结果是：五年公司价值涨了 40 倍，并且开始“能”自己做主。

　　我知道创业公司通过巨大利润增长为自己产生财务价值的案例还有很多，在正确的环境，以及正确的公司下，这可以是个很好策略。而对 Twitter 这类甚至经历 6 年都在烧钱的公司，需要满足两点，才说明先扩张再考虑现金流是个好策略：

　　第一，他们带着“理性预期”在创建一些非常大规模的重要东西，未来产生的现金流具有“弹簧效应”;第二，过去几年资本市场一直愿资助他们(作为对比，2000-2006 年间的资本市场不会这样做)。所以，如果你们公司模式就像 Twitter 并也处在同样时代，那么所有一切都会运行完美。

　　但如果你不是 Twitter 模式或时代已变，你就要小心。除非自己能产生现金流，否则即使你非常明显地感觉到投资人给的方向是错的，你也得仔细考虑，而如果哪天投资人突然“清醒”觉得你完蛋了，那你就真的完蛋了。但是当你自己能产生现金流，你就可以这样回应资本市场的某些愚蠢要求：Excuse me, is you saying something?Uh uh, you can't tell me nothing。

　　注：本文转载来源硅发布